Los líderes empresariales tienden a ser demasiado conservadores cuando se trata de establecer objetivos para mejorar la parte operativa y su estimación de lo que es posible. Ante estos retos lo más importante es considerar lo que es necesario para mantener sus márgenes y posición competitiva. TBM Consulting Group trabajó con una empresa de envases con base en un objetivo anual para mejorar su productividad del 2 al 3% como ejemplo, éste es un objetivo bastante típico, pero en la mayoría de los mercados no es suficiente para mantenerse al día con la inflación (aumentos de costos de mano de obra por hora y beneficios).
Las 11 líneas de producción automatizadas de la planta fabrican productos de envasado de alimentos termoformados, cada una tiene aproximadamente 30 metros (100 pies) de largo. La resina plástica es sifonada en la planta a partir de silos externos, se funde y se forma en una lámina delgada de 1 a 1 ½ metro (40 a 60 pulgadas) de ancho, la cual se forma a vacío sobre el molde. A continuación, el producto se enfría, se recorta hasta su forma final y se apila. Cada línea tiene una capacidad de salida de hasta 30 unidades por segundo.
Cuando TBM Consulting Group empezó su trabajo la empresa empleó a 236 personas, 108 en las áreas de producción (27 personas por turno) por seis meses, desde mediados de mayo hasta mediados de octubre, ayudamos a reducir el número de puestos de producción a casi un 30% a 76 (19 por turno) sin ninguna nueva automatización u otras inversiones de capital importantes.
Cabe señalar que nadie perdió su trabajo con esta mejora, lo cual era importante desde una perspectiva cultural tanto al implementar los cambios de proceso como al mantenerlos. El desgaste normal permitió que las reducciones laborales y los beneficios de ahorro de costos se realizaran casi de inmediato.
¿Cuál fue el reto?
Realizar mejoras de productividad significativas desde un punto de vista financiero en una operación de producción automatizada de gran volumen.
Racionalizar los pasos de producción y emplear a las personas existentes de manera más eficaz son elementos claves de cualquier esfuerzo de mejora de la productividad. Cuando empezamos, cada línea de producción tenía un operador. Los cargadores cubrían una o dos líneas preparando el producto para el embalaje final; la mayoría de estas personas eran empleados temporales y dos de estos rotaban por el área de producción según se necesitaba (figura 1 de la página siguiente).
Durante la primera fase del proyecto, observamos el trabajo realizado y hablamos con los empleados, se realizó un análisis abarcando el tiempo y la tarea. El análisis reveló lo que sospechábamos de nuestras observaciones iniciales; el tiempo de agregación de valor real de los cargadores era inferior al 50%, lo que significaba que cada uno de ellos podría cubrir de manera realista tres o cuatro líneas en lugar de solo dos. Identificamos potenciales ahorros anuales de mano de obra de poco menos de $ 1 millón de dólares al redimensionar y reequilibrar las líneas.
Solución:
A lo largo de seis meses y tres fases se analizaron sus procesos actuales y así identificar posibles ahorros de productividad, posteriormente se planearon y se desplegaron una variedad de tareas para los trabajadores y se implementaron cambios en el proceso.
A través de cada una de las fases de transición, el jefe de operaciones de la planta trabajó lado a lado con los supervisores para presentar los cambios en los empleados, a pesar de que tiene más de 30 años de experiencia en liderazgo operacional, incluyendo implementaciones de Gestión Lean en otras compañías, demostró su apoyo participando durante toda la capacitación. Este progreso fue gracias a su compromiso.
Resultados:
Las posiciones totales de producción se redujeron de 27 a 19 por turno esto es una reducción de 29.6% lo que equivale a casi 1 millón de dólares en ahorros anuales de productividad.
Conoce más sobre los factores de éxito de este caso en: Fabricante de empaques ahorra 1M de dólares en producción (tbmcg.mx)
